Por alguna casualidad, estos últimos días he ido un par de veces al casino.
No soy precisamente un experto. Entiendo las reglas básicas, sé que normalmente la casa siempre gana y he confirmado personalmente que mi talento para hacerla más rica es envidiable.
Pero hoy pasó algo chistoso.
Me tocó leer un caso sobre los controles del Hotel y Casino Sands y, después de haber estado hace apenas unos días sentado en una mesa, todo me hizo muchísimo más sentido.
Uno entra a un casino y ve luces, cartas, fichas, drinks, ruido y gente convencida de que la siguiente carta ahora sí va a ser la buena.
Lo que uno no ve es la cantidad impresionante de controles que existen detrás.
Y tiene lógica.
En una fábrica puedes perder inventario.
En una tienda puede desaparecer mercancía.
Pero en un casino tu materia prima es prácticamente el dinero.
Está ahí.
Sobre la mesa.
Pasando de una mano a otra durante horas.
Imagínate administrar un negocio así.
El caso del Sands, que sucede en los años ochenta, explica con muchísimo detalle cómo controlaban el efectivo y las fichas.
Y algunas cosas parecen exageradas hasta que recuerdas qué están cuidando.
Por ejemplo, si una mesa necesitaba más fichas, no es como que las pides y ya.
Se hacía una solicitud, quedaba registrada, alguien las preparaba, un guardia las transportaba y al llegar a la mesa se volvían a contar. El repartidor y el encargado de piso tenían que firmar.
Hasta el tiempo que tardaba el guardia caminando con las fichas estaba contado.
Si tardaba más de lo normal, había que ver que onda.
Me dio risa pensarlo porque seguramente todos conocemos alguna empresa donde una transferencia de millones de pesos se autoriza con un:
“Sí, dale.”
Y acá estaban cronometrando al pobre señor que cruzaba el casino con las fichas.
Pero mientras leía el caso entendí que el control no estaba diseñado solamente para cachar al que quisiera robar.
Estaba diseñado para que fuera muy difícil hacerlo.
Y creo que ahí está lo interesante.
Muchas veces escuchamos la palabra “control” y pensamos en desconfianza.
En el jefe que revisa todo.
En firmas.
Permisos.
Formatos.
El odioso papel que necesita la firma de alguien que necesita la firma de alguien más que lleva tres días de vacaciones.
Eso no es control.
Puede ser meramente burocracia.
Un buen control debería hacer más fácil saber qué pasó, quién hizo qué y dónde algo dejó de funcionar como debía.
En el Sands, por ejemplo, quien manejaba el dinero no era quien lo vigilaba. Había cámaras, supervisores, registros y procedimientos. Los movimientos de los repartidores incluso estaban estandarizados.
Cuando terminaban su turno tenían que mostrar las manos antes de retirarse de la mesa ( siempre que veía eso en el casino, creí que era como una despedida del dealer a la mesa hasta hoy).
No porque todos fueran ladrones.
Precisamente para que nadie tuviera que dudar si alguno lo era.
Eso me pareció buenísimo.
Porque creo que cuando no existen controles, todo termina recayendo en la confianza.
Y la confianza es padrísima para una amistad, un matrimonio o una relación de trabajo.
Pero es pésima como sistema administrativo replicable en el tiempo.
“Yo confío en él” funciona perfectamente hasta el día que faltan 50 mil pesos.
Entonces empiezan las preguntas.
¿Quién los agarró?
¿Quién tenía acceso?
¿A qué hora pasó?
¿Quién autorizó?
¿Quién contó?
Y aparece una frase bastante conocida y muy poco util:
“Pues quién sabe.”
Ahí es donde entendí para qué servía tanto procedimiento.
No para proteger al casino.
Si no que para proteger al empleado que había hecho las cosas bien.
Otra cosa que me llamó mucho la atención es que tampoco intentaban controlar absolutamente todo.
Había cosas que simplemente no podían medir.
Entonces se concentraban en algunos números importantes: cuánto se apostaba, cuánto ganaba el casino y qué porcentaje lograba retener.
Y buscaban comportamientos raros.
Si una mesa normalmente tenía ciertos resultados y de pronto empezaba a comportarse distinto durante varias semanas, investigaban.
No significaba automáticamente que alguien estuviera haciendo trampa.
A lo mejor simplemente había pasado algo fuera de lo normal.
El número no era la bronca.
Era una pista.
Y creo que ahí también me dio una buena lección.
Hoy tenemos empresas llenas de indicadores, reportes, Excel, dashboards y semáforos de todos los colores y sabores.
Podemos medir casi cualquier cosa.
El problema es que medir todo tampoco significa entender todo.
A veces tenemos veinte indicadores y seguimos sin saber qué está pasando.
El casino tenía clarísimo qué quería cuidar y construía sus controles alrededor de eso.
Creo que esa es la parte que más me quedó dando vueltas.
Controlar no significa estar encima de todos.
Tampoco llenar la empresa de firmas, cámaras y formatos.
Significa tener bien presente qué cosas simplemente no te puedes dar el lujo de perder de vista.
El dinero.
El inventario.
La información.
La calidad.
Los clientes.
Dependerá de cada negocio.
Estos días, cuando vuelva a ver a un dealer aventando cartas con una velocidad impresionante, me intriga lo que pasa atrás de bambalinas.
Creo que el caso me deja como enseñanza que:
En las mesas del casino se vale apostar.
En el control y administración , definitivamente no.
