El error más caro de muchas organizaciones: creer que la experiencia cuesta demasiado
Cada cierto tiempo se repite la misma historia. Una organización decide prescindir de uno o varios colaboradores con décadas de experiencia. La explicación suele ser conocida: reducir costos, rejuvenecer la plantilla, incorporar nuevas ideas o «dar oportunidad a las nuevas generaciones». En el papel, la decisión parece lógica. En la práctica, con frecuencia termina convirtiéndose en uno de los errores financieros y operativos más costosos que una organización puede cometer. Lo más curioso es que este costo casi nunca aparece en los estados financieros. No existe una cuenta contable llamada «conocimiento perdido», tampoco una partida denominada «errores derivados de la inexperiencia» o «decisiones equivocadas por desconocimiento de la organización». Sin embargo, esos costos existen y, en muchos casos, superan ampliamente el ahorro obtenido al sustituir a un colaborador experimentado por uno con un salario menor.
Existe una vieja frase en administración que afirma: «Si crees que la experiencia es cara, prueba con la inexperiencia.» Pocas expresiones describen mejor lo que ocurre actualmente en numerosas organizaciones. La experiencia representa uno de los pocos activos que aumentan su valor con el paso del tiempo. Mientras la maquinaria se deprecia, la tecnología se vuelve obsoleta y los procesos cambian constantemente, un profesional que ha enfrentado crisis, resuelto problemas complejos y tomado decisiones durante años desarrolla algo imposible de adquirir en un curso de capacitación: criterio. Ese criterio permite detectar riesgos antes de que aparezcan, anticipar conflictos, resolver problemas con rapidez y tomar decisiones acertadas aun cuando la información disponible sea limitada. Ningún manual operativo puede enseñar completamente esa capacidad.
Sin embargo, muchas organizaciones continúan evaluando el talento únicamente por su costo salarial. Bajo esa lógica, un colaborador con veinte o treinta años de experiencia puede parecer «caro» frente a un recién egresado cuyo sueldo representa apenas una fracción. Lo que pocas veces se calcula es el costo de reconstruir, desde cero, todo el conocimiento que abandona la organización cuando ese profesional se marcha.
La Society for Human Resource Management (SHRM) estima que sustituir a un colaborador puede costar entre el 50 % y el 200 % de su salario anual, dependiendo del nivel del puesto. Ese porcentaje incluye reclutamiento, selección, capacitación, pérdida de productividad y tiempo requerido para alcanzar el mismo nivel de desempeño. A ello habría que sumar los errores operativos, los retrasos en proyectos, las oportunidades perdidas y el tiempo que otros colaboradores invierten enseñando al nuevo integrante, factores que rara vez se cuantifican, pero que afectan directamente la rentabilidad. McKinsey & Company ha documentado que un profesionista puede tardar entre seis meses y dos años en alcanzar su máxima productividad dentro de una organización. Durante ese periodo, alguien más debe supervisarlo, corregir errores, responder preguntas y asumir responsabilidades adicionales. En otras palabras, mientras el nuevo colaborador aprende, la organización paga dos veces: paga por el salario del nuevo integrante y paga por la disminución temporal de su eficiencia.
Paradójicamente, las economías más competitivas del mundo han entendido esta realidad desde hace décadas. En Japón, miles de empresas mantienen programas donde los trabajadores próximos al retiro permanecen como mentores para garantizar la transferencia del conocimiento crítico. Alemania convirtió la experiencia en el eje de su exitoso sistema de formación dual, integrando educación y práctica profesional. Finlandia y Suecia impulsan equipos intergeneracionales donde la innovación de los jóvenes se fortalece con el criterio de quienes conocen profundamente la organización. Ninguno de estos países considera que la experiencia y la juventud compitan entre sí; entienden que ambas son complementarias. Existe además otro fenómeno del que se habla poco: la sobrevaloración de la novedad. En algunos entornos se ha instalado la idea de que todo lo nuevo es necesariamente mejor y que la experiencia representa resistencia al cambio. Nada más alejado de la realidad. La capacidad para innovar no depende de la edad; depende de la disposición para aprender.
Hoy por hoy, la pregunta no es cuánto cuesta mantener a un colaborador con experiencia. La pregunta correcta es cuánto cuesta perderlo. Y la respuesta casi siempre llega meses después, cuando aparecen los retrasos, los errores, las oportunidades desperdiciadas y la necesidad de volver a aprender aquello que alguien ya sabía. Tal vez el verdadero problema no sea que la experiencia resulte costosa, sino que muchos directivos nunca aprendieron a medir el valor del conocimiento. En este sentido, ¿En su organización se mide el costo de la nómina… o también el costo de perder el conocimiento? Porque la diferencia entre ambos puede explicar por qué algunas instituciones aprenden de su experiencia y otras están condenadas a pagar, una y otra vez, por volver a empezar.
