Con el tiempo me ha tocado participar en distintas empresas, divisiones y proyectos, y hay discusiones que cambian de nombre, de oficina y hasta de industria…pero siempre están. Una particularmente polémica: Servicios compartidos. Recursos Humanos, jurídico, sistemas, contabilidad, compras, administración, marketing o cualquier área que da servicio a varias empresas del mismo grupo.
En papel suena padrísimo. ¿Por qué voy a tener cinco departamentos haciendo lo mismo si puedo tener uno muy bueno que atienda a todos? Tiene lógica. Hasta que llega el cargo mensual. Ahí se acaba lo bonito. Porque a nadie le gusta abrir su estado de resultados y encontrarse un gasto que alguien más decidió cuánto vale. Mucho menos cuando uno piensa: “Yo consigo ese servicio más barato”. Y probablemente sea cierto.
El director de una unidad siempre podrá encontrar un despacho más económico, un contador que cobre menos, otro sistema, otro proveedor o al sobrino de alguien que “hace exactamente lo mismo”.
Entonces empieza la pelea. Corporativo dice: “Estamos generando economías de escala”. La unidad le responde: “Pues la economía no la estoy viendo yo”. Y los dos pueden tener razón. Ese es justamente el problema.
Los servicios compartidos existen porque duplicar estructuras cuesta dinero, genera procesos distintos y hace mucho más difícil controlar una organización. Bien diseñados, permiten concentrar talento, sistemas, controles y conocimiento que quizá una empresa pequeña jamás podría tener por sí sola.
Pero hay una línea bien delgada. Cuando un servicio compartido deja de percibirse como servicio y empieza a sentirse como impuesto corporativo. Porque si me vas a cobrar jurídico, TI o administración quiera o no quiera utilizarlos, entonces necesito saber qué estoy pagando. Y, sobre todo, qué estoy recibiendo.
Ahí creo que muchas organizaciones batallan. El problema no necesariamente es el cargo. Es la ambigüedad. “Te tocaron 250 mil pesos este mes”. Perfecto. ¿Por qué? “Por servicios compartidos”. Gracias por la explicación.
Si una empresa externa me cobra, le pido alcance, precio, entregables, tiempos y hasta le regateo. Curiosamente, al proveedor interno muchas veces solamente le llega la factura. Y entonces aparece el malo de la historia: su cliente interno deja de verla como ayuda y empieza a verla como costo.
Por eso los modelos serios de servicios compartidos ponen tanta atención en catálogos de servicio, niveles de atención, métricas y mecanismos transparentes para repartir costos. No basta con cobrar; hay que poder explicar qué servicio se presta y con qué desempeño.
También existe otra parte algo compleja. El responsable de una unidad de negocio no puede pedir absoluta libertad sobre su P&L y al mismo tiempo ignorar que pertenece a algo más grande.
Tal vez tu proveedor local sea 20% más barato. Pero seguramente no tiene los controles, capacidad, tecnología, continuidad o especialización que necesita todo el grupo. Lo barato percibido desde una división puede salir carísimo visto desde arriba.
Dicho esto, la solución tampoco es mandar los servicios compartidos al demonio. Es exigirles algo más difícil: que compitan todos los días por justificar su existencia. Aunque sean internos. Que tengan precios entendibles. Niveles de servicio. Indicadores. Comparaciones contra mercado. Y que la unidad pueda decir: “esto me cuesta, pero también entiendo perfectamente qué valor recibo”.
Porque servicios compartidos no debería significar: “Lo usas porque eres del grupo”. Debería significar: “Lo usamos porque juntos funciona mejor”. Parece una diferencia minúscula. No la es. Al final, creo que la mejor prueba para cualquier servicio compartido es sencilla. Si mañana les dieras a tus empresas cierta libertad para buscar afuera… ¿seguirían escogiendo al de adentro? Si la respuesta es sí, construiste un servicio compartido. Si la respuesta es no…probablemente construiste un impuesto con extensión a todo tu corporativo.
