Esta semana, en una clase de Entorno Político y Social, terminamos hablando de Roe v. Wade y de la decisión que años después cambió el panorama: Dobbs v. Jackson.
Aquí vale una precisión antes de que algún abogado me fune. Dobbs no dijo simplemente: “que cada estado vote y se arregle”. En 2022, la Suprema Corte anuló Roe y Casey y sostuvo que la Constitución federal no reconoce un derecho al aborto; devolvió su regulación “al pueblo y a sus representantes electos”.
No quiero usar el caso para defender una postura sobre el aborto. Para eso necesitaría una columna y mucho más conocimiento del tema que no creo tener en este momento sin mencionar que muy probablemente un casco.
Lo que me interesó fue otra cosa: ¿En qué nivel debe tomarse una decisión? Porque saliendo de clase me llevé el dilema directo a la empresa. ¿De verdad todo puede gobernarse desde la oficina del director general? Tenemos una fascinación rarísima con centralizar. La estrategia, el presupuesto, los proveedores… todo arriba. Y si se puede, hasta el tipo y marca del café. Suena a control. A veces solamente es distancia.
Quien está en corporativo ve el bosque. Quien dirige una unidad de negocio normalmente conoce mejor los árboles, los clientes, la gente, los proveedores y las broncas particulares de esa planta o ubicación.
Y ahí está el dilema. Centralizar tiene ventajas buenas: ayuda a cuidar estándares, controlar riesgos y aprovechar escala. Pero descentralizar también: acerca la decisión a quien tiene la información y permite responder más rápido.
McKinsey dice que esta tensión entre funciones centrales, que buscan escala y estandarización, y unidades de negocio, que buscan respuesta y control.
Harvard Business Review menciona algo lógico: acercar las decisiones a quien está frente al cliente evita que la información suba y baje toda la jerarquía.
El problema es que autonomía suena padrísimo hasta que alguien se equivoca. Ahí todos descubrimos repentinamente nuestro amor por la centralización.
“De ahora en adelante todo pasa por mí”. Y terminamos con gerentes que administran negocios enormes, pero necesitan tres consultores de nivel internacional para resolver algo que su cliente necesita.
Pero tampoco creo en el otro extremo. Dar autonomía no significa lavarse las manos. “Pues tú decides” no es un modelo de gobierno. Es abandono con excusas. La clave, creo, está en algo mucho menos emocionante: definir derechos de decisión. ¿Qué cosas jamás se delegan? ¿Qué puede decidir completamente una unidad? ¿En cuáles tiene que consultar? ¿Y sobre cuáles simplemente debe informar?
No todas las decisiones tienen que vivir en el mismo piso. Tal vez corporativo deba definir los límites de riesgo, ética, capital, marca o cumplimiento. Pero dentro de esa cancha, quien está cerca del problema necesita espacio para jugar.
Y con el espacio viene algo que a veces se nos olvida: responsabilidad. Porque autonomía sin rendición de cuentas es en mi opinión una anarquía. Pero rendición de cuentas sin autonomía es todavía más absurda: pedirle resultados a alguien a quien nunca dejaste decidir.
De hecho, una de las recomendaciones trending en diseño organizacional no es simplemente “descentralizar”, sino dejar clarísimo quién decide, quién participa y quién solamente debe estar informado. La autonomía funciona mucho mejor cuando viene acompañada de límites y responsabilidades explícitas, claras, sumamente palpables.
Porque dirigir una empresa grande no se trata de tener más decisiones sobre tu escritorio. Consiste en saber cuáles sí deberían llegar hasta ahí. El buen gobierno no es decidirlo todo. Es lograr que cada decisión se tome en el lugar donde existe la mejor información, dejando clarísimo quién responde por ella. Porque desde una oficina amplia, con reconocimientos en la pared y vista de la ciudad, muchas cosas parecen obvias. Hasta que bajas a la banqueta. Y resulta que la empresa que estabas gobernando desde arriba…se vive abajo.
