Hay una mentalidad común al empezar a dirigir un proyecto: pensar que todo se puede resolver adentro. Ventas, costos, personal, procesos, indicadores, Excel…, si nos sentimos más modernos, un Power BI con gráficas padres que nos dé la falsa seguridad de tenerlo todo en orden. Pero la realidad es que la empresa no vive en una pecera.
Esta semana, al revisar una nota técnica sobre el entorno político y social de la empresa, me topé con una idea que parece obvia, pero que seguido olvidamos: una organización no solo responde a lo que sucede internamente. Se alimenta del entorno, lo transforma y, al mismo tiempo, recibe impactos de él.
Piénsenlo. Pueden tener al mejor director comercial del mundo, pero si cambia el comportamiento del consumidor, todo se cae. Pueden tener una operación impecable, pero si una nueva regulación les cambia las reglas del juego, cambian. Pueden hacer una inversión calculada, pero si una decisión política, una crisis social, una sequía, una guerra, una nueva tecnología o incluso un cambio cultural la vuelven inútil, ahí está el problema.
Y ahí es donde empieza lo interesante. Durante años, nos enseñaron que el director debía dominar aquello que podía controlar. Pero hoy creo que también tiene que aprender a entender aquello que no controla.
La nota describe el entorno de una empresa en cuatro dimensiones: natural, tecnológica, económica y político-social. Lo importante no es aprenderse de memoria esta clasificación para la junta del lunes, sino comprender que estas dimensiones se conectan.
Por ejemplo, una decisión tecnológica puede generar un problema laboral, una crisis ambiental puede tener repercusiones económicas, una tendencia social puede alterar los patrones de consumo y una decisión política puede afectar inversiones enteras. Nada pasa por separado.
Vivimos, , en un mundo: volátil, incierto, complejo y ambiguo. En otras palabras, “No tenemos ni idea de qué va a pasar, pero el presupuesto vence el viernes”. Y no lo digo en tono pesimista. Al contrario, creo que esta incertidumbre genera una nueva responsabilidad para los directores: la necesidad de ampliar su perspectiva más allá de la gestión interna.
Es peligroso administrar solo viendo hacia adentro. Algunos directores dominan su margen de ganancia al 100%, pero no tienen idea de lo que pasa en su ciudad o incluso en su colonia. Conocen su inventario al centavo, pero no los cambios generacionales de sus empleados. Saben las ventas del mes pasado, pero no cómo está evolucionando su consumidor. Y aunque manejen el estado de resultados como genios, no comprenden el estado de ánimo de la sociedad donde operan. Esta información, aunque más difícil de cuantificar en una celda de Excel, es muy importante.
El análisis del entorno pone énfasis en la importancia de seguir de cerca los factores políticos, económicos y sociales. Sin embargo, también toca algo aún más interesante: la cultura y las ideas.
Las leyes, las economías y los gobiernos cambian, pero detrás de estos cambios muy seguido se encuentran valores, costumbres, creencias, historia y formas de entender el mundo que se han ido construyendo al pasar de los años.
Una idea que me pareció interesante es que dirigir no se trata únicamente de administrar recursos. Se trata de comprender a las personas dentro de sus circunstancias.
La empresa está formada en un sistema complejo que incluye empleados, proveedores, clientes, vecinos, autoridades, competidores y comunidades. Esta conexión le permite a la empresa adaptarse al entorno, pero también le da el poder de transformarlo. Puede influir en los hábitos, generar empleos, cambiar las formas de consumo e incluso causar daño.
Dirigir empresas es una actividad política. Aquí, la política no se refiere a partidos ni campañas, sino a la capacidad de hacer cosas justas y eficaces para la empresa y su entorno. Esta definición pone a pensar porque amplía el papel del director más allá de las preocupaciones financieras.
Esa definición me encanta. Porque entonces dirigir deja de ser solamente revisar ventas, costos y pendientes como si el mundo entero tuviera el detallazo de esperar a que terminemos la junta. Normalmente no espera.
Mientras uno está discutiendo si el presupuesto de marketing sube 8% o 10%, allá afuera cambió una regulación, apareció una tecnología nueva, se encareció un insumo, cambió el consumidor o alguien inventó una aplicación que hace en veinte segundos lo que nuestra empresa lleva quince años haciendo en tres departamentos.
Por eso el director tiene que levantar la cabeza. Preguntar cómo vamos este mes, sí. Pero también qué está pasando afuera. Qué viene. Qué está cambiando. Qué estamos dejando de entender. Y, sobre todo, qué efecto estamos provocando nosotros en ese entorno.
Porque creo que una empresa puede tener excelentes indicadores y estar perdiendo relevancia. Puede cumplir el presupuesto y no darse cuenta de que el mundo ya se movió. Eso sí: con EBITDA positivo.
También creo que dirigir bien nunca ha significado tener todas las respuestas. Significa aprender a hacer mejores preguntas antes de que la realidad nos las conteste a golpes. Porque al final, el Excel aguanta todo. El entorno no.
